因为专业 所以卓越——记中国铁建二十三局集团轨道交通工程有限公司

　　中国铁建二十三局集团轨道交通工程有限公司团委“爱心物资”情暖黔北（资料图）

　　这是一支拼搏的队伍，为了国内一流轨道交通专业化施工企业的梦想，她审时度势、攻坚克难，燃烧着自己的智慧和汗水。

　　这是一支年轻的队伍，从2004年成立至今，她走过的路只有9年，人均年龄还不到32岁，却是工程公司中走专业化道路最彻底、最有成效、最具活力的子公司。

　　这是一支辉煌的队伍，CRTSⅢ型无砟轨道板、轻轨U形梁等生产工艺均达国际先进水平，在2012年度中国铁建“工程公司20强”中位居第九，人均创利名列第一，国有资产9年增长15倍。

　　伴随着共和国前进的脚步，中国铁建二十三局集团轨道交通工程有限公司，认真领会股份公司要求工程公司“小而专”的深刻含义，坚定践行局集团公司“自主创新、以绝图强、打造差异”的管理理念，正不断创造着新的业绩。

　　整合——攥起手指握成拳

　　承载历史重任，注定先历经磨难。

　　2004年公司成立之初，试图靠综合工程崛起，反背上了人均30万元的沉重债务。战略定位不准，差异化优势不足，亏损在所难免。

　　2006年，调整后的公司领导班子，在执行董事、总经理喻丕金和党委书记高炳荣带领下，面对员工的焦虑和期盼，不得不认真审视身后的路径：我们的饭碗在哪里？绝活是什么？出路在何方？公司有参建过“世界第一精度”磁悬浮的金字招牌，在上海地铁管片行业已经有了一席之地，为何不把这个产业做大，打造成拳头产品，形成差异化竞争优势？

　　阵痛之后是振作！回望之后再前行!通过综合分析，领导班子决定把力量集中到科技创新和抢占地铁市场上来。他们决定实施“三地三海”战略，果断地中止了愈干愈亏的安徽宣城项目，快速收尾四川阆剑项目，认真清算上海浦铁项目，发展思路很快得到了拨乱反正。2006年9月，成都地铁管片厂成立。2008年4月，苏州地铁管片厂成立。就在全国铁路项目如潮水般涌来之际，他们也不为所动，而是一心一意坚定不移地走专业化道路，不到4年时间，又相继建立了郑州、无锡、昆明、合肥、福州、南宁等地铁管片厂，覆盖华东、华南、中原、西南的重点城市，在全国开工的地铁细分市场占有三分之一的区域份额。

　　专业化工程公司这艘大船开始扬帆起航!

　　嬗变——转型升级谋发展

　　扬帆起航的轮船该驶向何方，又将如何抵御惊涛骇浪。

　　世界经济复苏缓慢，国内宏观经济整体运行面临下行，建筑市场处在产业链整合和细分市场的变革时期。面对这一形势，轨道公司制定了“依靠制品生产优势，向两端延伸产业链，长线短线产品互补，打造专业化施工企业”的经营方针，坚持做实制品、盾构、高铁“三大板块”的发展战略，着力转变发展方式，加快转型升级。

　　坚持科技进步和自主创新是轨道公司实现转型升级的关键所在。面对日益激烈的市场竞争，他们始终强调创新，尤其是原始创新。2008年初，公司自主研发管片生产流水线，用两年左右时间，实现了管片生产自动化，提高生产效率近一倍。为追逐高铁制品市场，2009年，公司积极与铁道部工管中心合作研发，中国第一块高铁III型板和新型道岔板就相继诞生在成都和上海两个研发基地。2010年，主动参与吸收转化的法国赛思达U梁新技术，生产工艺达到国际先进水平，目前，许多类似科研课题仍在继续推进中。几年来，公司有效的科技投入，不仅获得57项专利技术成果，打开了广阔的制品市场，还为公司赢得了巨大的有形和无形资产。公司凭借科技优势获得的高铁III型板、新型道岔板、地铁浮置板、纵向轨枕板、轻轨U型梁、高架声屏障等生产加工任务，已为公司创造上亿元的经济收益。

　　倍增——管理创效求跨越

　　管理模式决定管理成果，轨道公司清一色的工厂化制品生产，没有一套切合实际的管理模式，极易形成一亏皆亏的被动局面。“高位管理”就成了公司专业化发展的必然。

　　公司以“标准化管理”为载体，对所有项目全部实行彻底的扁平化管理，通过“格式管理法、定额管理法、一线工作法、财务集中法、连锁经营法”等“五法”机制，把项目的生产权和经营权有机分离，有效堵住了项目管理漏洞，让风险可控，过程可控。

　　“一线工作法”是公司高位管理的基本手段。公司把分管领导和机关人员的工作重点下移，全部工作围着一线转，实行现场办公。所有新建的项目，公司领导都亲自带队长期在项目蹲点监督，全方位参与建厂选址和生产方案的选定、劳务队伍选择、物资设备招标采购、合同签订等各项前期重要工作，直至走上正轨。

　　“格式合同法”是公司高位管理的重要内容，也是公司唯一有效的经济合同。所有项目的经济活动都毫无例外地采用公司统一的格式合同，实行谈判、签订、履行、管理、归档一条龙。从制度上避免了项目风险和项目人员权力寻租。

　　“定额管理法”是公司高位管理的关键环节。公司制定了《工程成本内部消耗定额》，根据自己的管理水平编制的用工和原材料用量标准，对各项目生产的流程和工序实行全过程控制，各种费用一次定死。“财务集中法”是公司高位管理的核心。项目财务人员和资金一律实行公司机关统一管理调度，经费按程序和计划实施总经理“一支笔”审批。“连锁经营法”是公司高位管理的延伸。他们借鉴“麦当劳、肯德基”的做法，对所有项目的形式和内容进行统一包装。对生产场地、工艺流程、资源配置、组织机构、管理制度等实行标准化和规范化管理，形成了具有企业特色的标准化管理制度体系。

　　“高位管理”理顺了企业内部的工作关系，杜绝了经济纠纷，堵塞了管理漏洞，提高了经济效益。公司项目连续9年不仅无一亏损，而且盈利能力普遍增强，产值利润率从2006年的0.5%提升到现在的6%以上。公司利润逐年递增，员工收入快速增长。“企业富强，员工富裕”在轨道公司不再是一句口号。

 　　升华——党建文化铸企魂

　　去年9月25日，轨道公司党委所做的《构建“三全”创先争优模式推进企业走专业化发展道路》，在中国铁建系统创先争优表彰大会上做经验交流。此前，他们的创先争优模式受到四川省委的表彰，公司政研课题《“三全”创先争优活动模式实践与研究》，被国务院国资委政研会评为2011-2012年度中央企业优秀研究成果二等奖。

　　公司创新构建创先争优长效机制，推行“三全”创先争优活动，即全面工作创先争优、全体员工创先争优、全过程创先争优。通常，企业员工要想提升待遇，只有当领导这一条路，而“三全”创先争优活动却把员工创先争优业绩与个人收入直接挂钩，打破了企业员工发展“仕途”一条路的弊端，使下级收入超过上级收入有了实现的可能。自2010年以来，公司创先争优的先进人数不断上升，目前公司14%的员工获得工资晋级。仅去年，员工通过“创先争优”获得的奖励已占全年收入的40%以上。

 　　公司党委通过持续开展“学习型、团结型、民主型、创新型、廉洁型、亲民型”班子建设活动，使班子成为公司持续发展的坚强核心，连续5年蝉联集团公司“四好班子”。在6年生存与发展的深刻变化中，公司总结并形成了特有的企业文化，提升了软实力。

　　在这里，“建得人心班子，办能挣钱企业”是发展思路。

　　在这里，“企业富强，员工富裕，一起打拼，共同分享”是领导理念。

　　在这里，“第一才有理，慢进就是退，挣钱才有功，亏损就是罪”是工作准则。

　　在这里，“不畏艰难、艰苦奋斗，科技领先、勇攀高峰，团结协作、攻坚克难，建造精品、以质取胜”是磁悬浮精神。

　　2012年，公司党委被四川省委评为“先进基层党组织”。

　　如今的轨道交通市场，风正起，大潮涌。心中充满理想和激情的轨道公司员工，依然在全国11个地铁城市的工地上忙碌着。(徐冬)